В октябре прошлого года исполняющим обязанности ректора Воронежского государственного технического университета был назначен кандидат физико-математических наук Дмитрий Проскурин, много лет работавший в строительном университете, а затем руководивший департаментом цифрового развития в правительстве области. В беседе с «Коммуной» Дмитрий Проскурин объяснил, чем отличается опорный университет от других воронежских вузов, как в ВГТУ хотят бороться за академическое лидерство, и в чем недостатки дистанционного обучения.

Вуз – как город

– На пост главы опорного вуза вы перешли с поста руководителя департамента цифрового развития правительства Воронежской области. В нашем обществе еще сильны иерархические традиции. В вашем восприятии это повышение?

– Я считаю, что тут нельзя говорить о вертикальной или горизонтальной ротации. Я, по сути, вернулся к своей специальности, в вуз, в котором я отработал 30 лет. Поэтому существенного изменения в траектории я не увидел. Госуправление – специфичная и важная отрасль, и сравнивать его с работой в университете не очень-то правильно. Но и в университете я занимался цифровизацией, и в правительстве области руководил департаментом цифровизации. Сейчас у меня – как у исполняющего обязанности ректора — функционал значительно изменился. В том числе и по части уровня полномочий.

– Касательно уровня полномочий – можете в нескольких цифрах обозначить хозяйство, находящееся в вашем ведении?

– Конечно. У нас учится порядка 20 тыс. студентов, коллектив сотрудников — 2,5 тыс., из них 1 тыс. — профессорско-преподавательский состав, в числе которых около 600 кандидатов наук, более 100 докторов наук. Кроме того, у нас 16 корпусов, полигон на Острогожской занимает несколько гектаров, два лагеря, бассейн, два студенческих городка — на 9 километре и на улице 20 лет Октября. Огромный физкультурно-оздоровительный центр, замечательная спортивная база, благодаря которой мы в последние годы лидируем в воронежской универсиаде, опережая даже институт физкультуры.

– По масштабам сопоставимо с небольшим городом. И какие первые шаги вы предприняли, возглавив этот «город»?

– Надо было верно выстроить организационные процессы — в ректорате, административно-управленческих подразделениях. Начали активно пересматривать электронный документооборот. Он уже был внедрен, но опыт работы в департаменте показал, что технология может быть существенно расширена, что позволит повысить уровень исполнительской дисциплины. Также мы начали использовать проектный подход для осуществления наших тактических и стратегических задач — причем с использованием цифровых технологий.

– А люди готовы к этим изменениям – полной цифровизации, управлению проектами?

– Готовы. Мы усиливаем организационные подразделения вуза, ведем постоянное обучение персонала, начиная с проректоров.

Проблемы дистанционки

– Вынужденный уход на дистанционное обучение трудно дался ВГТУ?  

– Как и другим вузам. Даже при том, что мы давно занимаемся вопросом обучения через информационные технологии. Но ковид нас, безусловно, простимулировал к тому, чтобы интенсифицировать процесс дистанционного взаимодействия со студентами. В вузе есть платформа собственной разработки, которая позволяет преподавателям вести дистанционную деятельность – вплоть до выпускных квалификационных работ. Но очного общения, конечно, не достает. Психологию личного взаимодействия преподавателя и студента никакие технологии заменить не могут. Это важно особенно на младших курсах, когда мы стараемся увлечь студентов конкретной отраслью. Здесь личный пример преподавателя, его харизма (у кого она есть) очень много значат. А что касается видеолекций – у нас налажен жесткий контроль за их проведением и обратная связь со студентами, насколько они удовлетворены такой работой.

– И насколько же удовлетворены?

– Иногда жалуются. Не хватает мощностей. Качество каналов оставляет желать лучшего. Не только ведь учебные организации перешли на дистанционную работу, и по объективным причинам качество связи ухудшилось. Но всем надо научиться жить в этих обстоятельствах.

– Когда в 2016 году происходило слияние строительного и технического вузов, со стороны казалось, что может быть некая конфронтация преподавателей: у каждого вуза сложились свои методы, традиции и привычки, которыми при слиянии пришлось пожертвовать. На ваш взгляд, эти опасения были обоснованны?

– В тот момент я был на позиции проректора строительного вуза, а когда начался одобренный Министерством процесс слияния, полгода исполнял обязанности ректора ВГАСУ. Инициаторами решения были ректораты обоих вузов. И ученые советы поддержали слияние. Конечно, были опасения кадрового рода – кто сохранит должности, а кто нет. Но это обычное дело. А больше все-таки было положительных ожиданий — от того, что мы становимся крупным вузом. И теперь, мне кажется, всем очевидно, что это получилось.

Потребность воронежской экономики

– На базе ВГТУ создан Центр компетенций в рамках стратегического проекта правительства области «Новая индустриализация региона». Во взаимодействии с компанией «Риф» в этом Центре работают над проектом «Термоэлектрические генераторы, как будущее новой энергетики». Можете немного рассказать об этой работе?

– Исторически сложилась, что Воронежский технический университет («политех», говоря по-старому) имеет хорошую школу полупроводниковых и вообще специальных материалов. Здесь есть большой научный задел высокого уровня. И то, что мы реализуем с «Рифом» разработку новых материалов для термоэлектрических элементов, можно назвать прорывным проектом. Он позволил за последние два-три года существенно увеличить КПД термоэлектрических устройств.

– Не секрет, что между вузами в Воронеже существует определенная конкуренция, можно сказать, ревность. В чем, по вашему мнению, отличие ВГТУ от других университетов?

– Отличие в том, что мы, с точки зрения подготовки кадров различной квалификации  закрываем потребность в этих кадрах огромной части воронежской экономики. Имею в виду промышленность и строительство. Если посмотреть на региональную экономику в контексте товарного оборота, выплат в казну — значимость промышленного и строительного секторов будет еще более очевидной. С чем, например, ассоциируется ВГУ? В первую очередь, с фундаментальной наукой, педагогическим образованием, филологией, физикой. Есть там, конечно, и промышленные направления. Но у нас все направления, можно сказать, промышленные. У нас минимум фундаментальных специальностей и максимум прикладных. Эта наша особенность и появилась благодаря объединению вузов, о котором мы говорили.

Как стать лидером

– Какие главные задачи вы ставите перед собой, как руководителем вуза, на этот год?

– Задачи у нас не только на 2021 год, они стратегические. Есть проект, учрежденный Министерством науки и высшего образования, – «Программа стратегического академического лидерства», суть которого в развитии долгосрочного сотрудничества университетов и научных центров. Программа рассчитана на десять лет. Мы сейчас активно работаем над тем, чтобы наш вуз был включен в эту программу.

– Что для этого требуется?

– Мы хотим полностью трансформировать учебный процесс в направлении практической ориентированности. Намерены заниматься селекцией талантливых первокурсников, готовых к получению так называемого элитного образования. Предполагаем усилить направление по работе с предприятиями, завершить цифровизацию всех процессов в университете. Параллельно намерены развивать ряд научных направлений. Мы уже говорили о термоэлектричестве, которым занимается вуз. Предполагаем изучать новые производственные технологии в строительстве. Строительная отрасль имеет очень высокие ожидания по поводу наших специалистов. Она не стоит на месте: мы видим, как интенсивно растет город – не только за счет жилья, но и социальной инфраструктуры и производственных объектов. И наши заслуженные ученые сейчас думают над тем, в какую сторону дальше развивать строительную науку? Она же очень многообразна: тут и инженерные системы, и архитектура, и дорожная отрасль, и новые материалы, и технологии работы на стройплощадках. Задач очень много. И эти несколько научных направлений мы хотим очень внимательно отработать перед защитой в Москве. Мы  обсуждаем их с Союзами строителей и промышленников и предпринимателей, а также, конечно, с правительством области. Они должны подтвердить свою заинтересованность в том, что мы собираемся делать. А мы, в свою очередь, с уверенностью, что находимся на правильном пути, проведем мобилизацию всех ресурсов — кадровых и финансовых – и начнем участие в программе академического лидерства.

– А ресурсы, о которых вы сказали, достаточные?

– Уверен в этом. О кадровом потенциале мы уже говорили. Есть и материальные резервы. Мы активно размышляем над экономической моделью университета. В частности, как наиболее разумно и продуктивно перераспределять бюджетные и внебюджетные средства между структурными подразделениями с точки зрения проектного подхода.

Вот примерно такие задачи у нас стоят – провести трансформацию, став образовательной организацией с возросшими научными, технологическими, инновационными возможностями.